برنامج تغيير النموذج الإداري لمؤسسة البترول الكويتية

مقدمة عن المشروع

كما تعلمون، قامت المؤسسة مؤخراً باتخاذ الخطوات اللازمة  لتنفيذ برنامج تغيير نموذجها الإداري الحالي وتبني نموذج الإدارة الاستراتيجية، وذلك لتطوير نمط العلاقة الإدارية الحالية بين المؤسسة وشركاتها التابعة بهدف زيادة الصبغة التجارية للشركات التابعة ومنحها المزيد من الصلاحيات والسلطات لإدارة عملياتها بحرية أكبر، بالإضافة إلى  تركيز المؤسسة على القضايا والأمور الاستراتيجية الخاصة بالقطاع وإعطاء التوجيهات العامة للشركات التابعة، ومتابعة أدائها دون التدخل في الصلاحيات التنفيذية لها.

ولتنفيذ البرنامج فقد تم تقسيمه إلى عدة مشاريع وتشكيل فرق لتنفيذ هذه المشاريع. هذا ونورد لكم تقدم سير العمل نحو تنفيذ هذه المشاريع حتى شهر يونيو الماضي والخطوات المزمع القيام بها خلال شهر يوليو الحالي.

المشروع	سير العمل حتى شهر يونيو	الخطوات المزمع القيام بها خلال شهر يوليو
إدارة المشاريع الرأسمالية	• تم الانتهاء من إعداد الإطار العام الجديد لتصنيف المشاريع  الرأسمالية ولجنة تصنيف المشاريع الرأسمالية. •  تم البدء بتصميم أسلوب عمل جديد لإدارة المشاريع الرأسمالية.		• الانتهاء من أسلوب عمل جديد لإدارة المشاريع الرأسمالية. • الحصول على موافقة الأعضاء المنتدبين على الإطار العام لتصنيف المشاريع الرأسمالية، لجنة تصنيف المشاريع الرأسمالية وأسلوب العمل الجديد لإدارة المشاريع الرأسمالية. • تسمية أعضاء لجنة تصنيف المشاريع الرأسمالية.
الخطة الإستراتيجية  (حتى عام2020) والخطة الخمسية للموارد البشرية	• تم وضع الخطوات التفصيلية المطلوبة لتصميم عملية لإعداد الخطة الإستراتيجية والخطة الخمسية للموارد البشرية.		• البدء بتصميم عملية إعداد الخطة الإستراتيجية للموارد البشرية.
تخطيط القوى العاملة	• تم مراجعة عملية تخطيط القوى العاملة.  تم إعداد تقرير حول التوصيات الخاصة بتحسين عملية تخطيط القوى العاملة.		• عرض التوصيات الخاصة بتحسين عملية تخطيط القوى العاملة على اللجنة العليا للموارد البشرية للموافقة عليها. • البدء بتنفيذ التوصيات بعد الموافقة عليها.
سياسات/إجراءات الموارد البشرية (التعويضات والمزايا، التدريب، الترقيات، الأداء ، التعاقب الوظيفي، التقييم الوظيفي، التوظيف والعلاقات الصناعية)	تم قطع شوط في تنفيذ الآتي: •  حصر السياسات والإجراءات المتعلقة بالموارد البشرية ومراجعتها. •  حصر السياسات والإجراءات الموحدة والغير موحدة حالياً. • التعرف على آراء الشركات التابعة حول توحيد أو عدم توحيد هذه السياسات والإجراءات. • تحديد السياسات والإجراءات التي لم يتم الاتفاق على توحيدها أو عدم توحيدها، وذلك لكي يتم بحثها ودراستها وفقاً لمنهجية علمية واضحة. • إعداد مسودة حول منهجية بحث ودراسة السياسات والإجراءات التي لم يتم الاتفاق عليها من حيث التوحيد أو عدمه.		• إعداد تقرير بما يلي ورفعه إلى اللجنة العليا للموارد البشرية:      □ السياسات والإجراءات التي تم الاتفاق على توحيدها وعدم توحيدها.      □ السياسات والإجراءات التي لم يتم الاتفاق على توحيدها أو عدم توحيدها . • الانتهاء من وضع منهجية بحث ودراسة السياسات والإجراءات التي لم يتم الاتفاق على توحيدها أو عدم توحيدها، ومن ثم تقديمها إلى اللجنة العليا للموارد البشرية.
نظام إدارة الأداء	• تم الانتهاء من مرحلة التعرف على أدوات وعمليات قياس الأداء المعمول بها حاليا في المؤسسة والشركات التابعة لها. • تم تحديد أدوات قياس أداء جديدة للقطاعات والشركات التابعة للمؤسسة باتباع أسلوب “بطاقة التسجيل المتوازنة” وذلك بالتنسيق مع الجهات المعنية.		• الحصول على موافقة الأعضاء المنتدبين على أدوات قياس الأداء الجديدة. • البدء باتخاذ الخطوات التالية : □ وضع أسلوب لتحديد الأهداف لأدوات القياس الجديدة.   □ وضع منهجية وتوجيهات لإعداد تقارير الأداء. □ وضع آلية لمراجعة الأداء مع الشركات التابعة        والقطاعات في المؤسسة. • وضع نظام عام لإدارة الأداء. • ربط نظام إدارة الأداء مع النظام الحالي لحوافز قيادي القطاع النفطي.
إعادة هيكلة قطاع التسويق العالمي	• تم الانتهاء من إعداد دراسة حول إعادة هيكلة قطاع التسويق العالمي، وإعداد مسودة التقرير النهائي بِشأنها وعرضها على إدارة التسويق العالمي.		• الانتهاء من مراجعة مسودة التقرير النهائي. • تقديم التقرير النهائي لمجلس إدارة المؤسسة.
الهيكل التنظيمي الانتقالي للمكتب الرئيسي بالمؤسسة	• تم وضع الهيكل التنظيمي الانتقالي الجديد وذلك على مستوى الأعضاء المنتدبين ونواب الأعضاء المنتدبين للمكتب الرئيسي بالمؤسسة. • تم مراجعة وتحليل الهيكل التنظيمي الحالي لدوائر المؤسسة التي سيطرأ  تغيير في مهامها. •  تم البدء بوضع الهيكل التنظيمي الجديد للدوائر سيطرأ تغيير في مهامها.		• الانتهاء من تفصيل الهيكل التنظيمي الانتقالي الجديد للدوائر التي سيطرأ تغيير في مهامها، بالإضافة إلى تحديد الأدوار/ المسؤوليات الخاصة بها. • تحديد متطلبات هذه الدوائر من القوى العاملة. • تحديث أساليب العمل المشتركة بين هذه الدوائر. وضع خطة التنفيذ.
إدارة التغيير	•  حصر الاستفتاءات التي تم القيام بها في المؤسسة وشركاتها التابعة ومراجعة نتائجها. •  تصميم استفتاء لمعرفة طبيعة بيئة العمل في المؤسسة وشركاتها التابعة (Org DNA) . •  تصميم استفتاء حول مدى إلمام موظفي المؤسسة وشركاتها التابعة ببرنامج تغيير النموذج الإداري للمؤسسة. •  البدء باتخاذ الخطوات للإصدار في النشرات الدورية للمؤسسة وشركاتها نبذة عن أهم التطورات المتعلقة بتنفيذ برنامج تغيير النموذج الإداري للمؤسسة حتى يونيو    2006 و الخطوات القادمة		• إجراء الاستفتاء حول معرفة طبيعة بيئة العمل في المؤسسة وشركاتها التابعة  ( Org DNA )، ومن ثم تحليل النتائج. • إجراء الاستفتاء حول مدى إلمام موظفي مجموعة التخطيط في المؤسسة وشركاتها التابعة ببرنامج تغيير النموذج الإداري للمؤسسة. ومن ثم تحليل النتائج.